“Nos reunimos hoy tras un ejercicio, el de 2025, en el que nuestro Grupo ejecutó su estrategia con disciplina y ambición”, recordó Javier Ferrán, subrayando que esa ejecución ha permitido reforzar la posición de IAG como grupo aeronáutico global y ser fiel al propósito de “conectar personas, negocios y países”.
El presidente enmarcó los resultados de 2025 como prueba de la capacidad de IAG para convertir una demanda sólida en “resultados consistentes”, apoyándose en una gestión rigurosa, mejora de la eficiencia y una base operativa “cada vez más competitiva” en un contexto muy exigente.
Ferrán destacó que en 2025 se destinaron 3.442 millones de euros a reforzar las capacidades del Grupo y preparar la siguiente etapa de crecimiento, con un esfuerzo inversor que abarca la incorporación de aviones más eficientes y mejoras en producto, tecnología e infraestructuras clave.
“El objetivo es elevar la experiencia del cliente y reforzar nuestro desempeño operativo”, afirmó, ligando esta inversión a la creación de valor a largo plazo más que a un impulso coyuntural del beneficio.
En materia de retorno, el presidente recordó la recompra de acciones anunciada en febrero por 1.500 millones de euros, de la que ya se han completado 500 millones de euros y está en marcha un segundo tramo por otros 500 millones.
“Nuestras prioridades son lograr crecimiento sostenible, márgenes de referencia en el sector y maximizar el retorno total para el accionista”, resumió, apoyándose en la posición de liquidez y la solidez del balance como garantías para seguir ejecutando la estrategia.
Ferrán subrayó que la transición hacia una aviación con menores emisiones “forma parte de nuestras decisiones industriales y operativas”, con la modernización de la flota, la búsqueda de eficiencias y el impulso al combustible sostenible de aviación como pilares.
“Defendemos una transición ordenada, apoyada en medidas viables y razonables, que permita a Europa reducir emisiones sin debilitar su conectividad ni su competitividad”, advirtió, reclamando una colaboración estrecha entre empresas e instituciones.
El presidente alertó también sobre un entorno “complejo y cambiante” marcado por tensiones geopolíticas, restricciones de espacio aéreo, interrupciones en la cadena de suministro y evolución del marco regulatorio.
Frente a ello, defendió que IAG afronta la situación “con prudencia y capacidad de respuesta”, apoyándose en la diversificación de marcas y negocios y en una sólida posición financiera que aporta resiliencia para adaptarse y seguir avanzando pese a la incertidumbre.
En gobierno corporativo, remarcó que en 2025 IAG siguió cumpliendo con las recomendaciones del Código de Buen Gobierno español y del Código de Gobierno Corporativo del Reino Unido, reflejando un modelo “riguroso y transparente” que ve como condición necesaria para sostener el éxito a largo plazo.
De cara a lo que queda de 2026, Ferrán afirmó que el Grupo sigue mostrando “solidez operativa y una demanda resistente” en mercados clave, pero que mantiene una “visión prudente” ante la volatilidad de costes, los conflictos geopolíticos como el de Oriente Medio y un contexto macroeconómico que exige disciplina y capacidad de adaptación.
“Confiamos en la fortaleza de nuestras marcas, en la diversificación del Grupo y en nuestra disciplina financiera para seguir ejecutando nuestra estrategia con rigor”, concluyó, reivindicando el impacto positivo de la actividad de IAG en el crecimiento de los negocios y el progreso de las sociedades donde opera.
Gallego: resultados, márgenes y palancas de crecimiento
Por su parte, Luis Gallego abrió su intervención recordando que “2025 ha sido otro año muy sólido para IAG”, con una estrategia ejecutada “con disciplina” y apoyada en el programa de transformación del Grupo.
“Eso se ha traducido en resultados financieros récord, en un balance más fuerte y en una mayor capacidad para seguir invirtiendo en el futuro del Grupo”, resumió el consejero delegado.
Gallego detalló que en 2025 IAG aumentó sus ingresos un 3,5%, incrementó el beneficio de explotación antes de partidas excepcionales en un 13,1% y elevó el beneficio ajustado por acción en un 22,4%.
Cerró el ejercicio con un margen operativo del 15,1% a nivel de Grupo, por encima del rango objetivo del 12% al 15%, mientras Iberia y British Airways alcanzaron márgenes del 16,2% y del 15,2%, respectivamente.
Detrás de estas cifras, explicó, hay tres factores clave: una demanda de viajes “resistente”, la calidad de las marcas del Grupo en mercados clave y el valor de contar con un Grupo diversificado capaz de apoyarse en distintas geografías, segmentos y aerolíneas para sostener el rendimiento de forma más equilibrada.
Aunque en verano hubo señales de menor impulso en algunos mercados, Gallego subrayó que “el balance del año fue claramente positivo” en términos de demanda.
El consejero delegado destacó que estos márgenes reflejan el impacto positivo de la transformación, la disciplina operativa y la mejora de la propuesta al cliente, complementados con una inversión de 3.400 millones de euros en flota, tecnología e infraestructuras para reforzar el desempeño futuro.
Ese rendimiento se traduce también en la capacidad para remunerar al accionista: el Consejo propone un dividendo complementario de 228 millones de euros, con lo que la distribución total con cargo a 2025 alcanza los 448 millones de euros, un 8,9% más por acción que el año anterior.
Gallego recordó además el programa de devolución adicional de exceso de efectivo por valor de 1.500 millones de euros, del que ya se han completado 500 millones y está en marcha un segundo tramo de otros 500 millones, de modo que las devoluciones anunciadas en los últimos tres años ascienden ya a 2.850 millones de euros.
“Nos hemos dotado de un modelo de negocio y una estrategia diseñados para generar un crecimiento sostenible de los beneficios a medio plazo”, afirmó.
Núcleo del negocio, red y mercados clave
El consejero delegado explicó que el primer pilar de la estrategia es “reforzar el núcleo del negocio”, lo que significa seguir impulsando la cartera de posiciones destacadas a nivel mundial y fortalecer las marcas en mercados donde IAG ve “oportunidades atractivas de crecimiento”.
“En los próximos años, prevemos aumentar nuestra capacidad, en línea con el crecimiento que observamos en nuestros mercados y con las entregas de aviones previstas”, añadió, confiando en una “dinámica de oferta restringida a escala mundial”.
Gallego señaló que los retrasos en las entregas de nuevos aviones y el hecho de que una parte importante de estos se destine a sustitución más que a crecimiento son las principales razones de esa oferta limitada.
Como ejemplo de la fortaleza de las posiciones del Grupo, citó el Atlántico Norte, donde IAG sigue jugando un papel clave junto con sus socios, en un mercado que en 2025 mantuvo “un buen comportamiento, especialmente en los segmentos premium”.
En ese contexto, destacó que la entrada en servicio del Airbus A321XLR en Aer Lingus e Iberia ha abierto nuevas opciones de crecimiento eficiente, con más flexibilidad para desarrollar rutas, aumentar frecuencias y volar a destinos con un “perfil de demanda muy atractivo”.
También en Latinoamérica, dijo, el Grupo cuenta con una “posición diferencial” que sigue siendo estratégica por su potencial de crecimiento estructural, con Iberia reforzando su presencia mediante más frecuencias y nuevas oportunidades de desarrollo.
En el corto radio intraeuropeo, Gallego reconoció una evolución desigual, con España mostrando dinamismo frente a un entorno más exigente en otras partes del continente por la debilidad de la demanda y la presión de costes.
Fuera de esos mercados, afirmó, IAG aplica un criterio “muy selectivo” en el despliegue de capacidad, con resultados positivos en varias regiones, especialmente en Asia-Pacífico.
Operación, cliente, negocios complementarios y plantilla
El consejero delegado subrayó que IAG invierte de forma continua en las propuestas de todas sus aerolíneas para mejorar la experiencia del cliente, la resiliencia operativa, la eficiencia y la sostenibilidad.
Así, las dos métricas no financieras más importantes, la puntualidad y el Net Promoter Score, mejoraron en 2025: la puntualidad del Grupo aumentó 4,6 puntos hasta el 82,4%, con un avance destacado en British Airways, mientras Iberia y Vueling siguieron ofreciendo niveles de referencia.
Gallego recordó que Iberia Express fue la aerolínea más puntual de Europa e Iberia se situó entre las más puntuales del mundo, y atribuyó parte de esta mejora a inversiones en atención al cliente, salas VIP, experiencia a bordo y herramientas digitales.
En la misma línea, resaltó el acuerdo con Starlink para incorporar conectividad wifi de alta velocidad en las aerolíneas del Grupo como muestra de la apuesta por elevar la calidad del producto con la última tecnología disponible.
Más allá del negocio puramente aéreo, Gallego subrayó la contribución de actividades que amplían las fuentes de ingresos con menor necesidad de capital, como IAG Loyalty, que volvió a registrar una evolución muy positiva gracias al crecimiento de clientes activos, la mayor generación de Avios y la renovación de acuerdos estratégicos con socios financieros como American Express.
También destacó el buen comportamiento del negocio vacacional a través de British Airways Holidays, las alianzas con otras aerolíneas que amplían el acceso a una red global de destinos y el negocio de mantenimiento en España.
En este último ámbito, puso en valor el acuerdo con CFM para el mantenimiento de motores LEAP en La Muñoza y la creación de la nueva compañía IAG Engine Tech, concebida para prestar servicio tanto a clientes internos como externos.
Respecto a la plantilla, Gallego insistió en que “nada de lo que hemos conseguido sería posible sin nuestros más de setenta y cinco mil empleados”, y destacó los programas para graduados, academias de pilotos y planes para que los empleados compartan el éxito del negocio mediante la compra de acciones.
Riesgos, entorno y resiliencia de cara a 2026
En el capítulo de desafíos, Gallego recordó que 2025 presentó “retos externos importantes”, con una situación del control del tráfico aéreo en Europa aún compleja por cierres de espacio aéreo, problemas de personal e interrupciones meteorológicas.
Aunque 2025 fue ligeramente mejor que 2024, advirtió de que estos factores siguen siendo un obstáculo para los clientes y para la eficiencia del sector, a lo que se suman los retrasos en las entregas de aeronaves y los desafíos de la cadena de suministro.
El consejero delegado señaló que IAG sigue de cerca las propuestas de ampliación de aeropuertos como Heathrow, Madrid‑Barajas o El Prat, que el Grupo apoya siempre que vayan acompañadas de un modelo de costes competitivo y mejoras en los estándares de servicio.
Añadió que la incertidumbre geopolítica derivada de la guerra en Oriente Medio ha llegado a duplicar el precio del combustible, que representa alrededor de “una cuarta parte de nuestra base de costes”, lo que supone “un reto significativo”.
“Hoy afrontamos este contexto desde una posición mucho más sólida: con un balance más fuerte, una menor ratio de apalancamiento y una posición de caja robusta”, afirmó Gallego, atribuyendo esa mayor resiliencia al avance de la transformación en todo el Grupo.
Esa situación, dijo, permite “capear mejor situaciones de volatilidad como la actual, absorber mejor las tensiones sobre costes y seguir gestionando el negocio con flexibilidad y confianza a largo plazo”.
Ferrán cerró la junta apelando de nuevo al propósito de IAG de conectar personas, negocios y países como motor de la ambición del Grupo, y animó a sentirse orgullosos del impacto positivo de su actividad en las personas, el crecimiento de los negocios y el progreso de las sociedades donde opera.
Gallego, por su parte, remató insistiendo en su confianza en “los fundamentos de nuestro modelo de negocio, en la ejecución de nuestra estrategia y en nuestra resiliencia” para seguir aportando valor a accionistas, clientes y empleados en un entorno exigente.
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