Desde 1927 y hasta inicios de los años noventa, la aviación comercial brasilera fue objeto de una creciente estructura normativa, que ejerció un severo control de acceso al mercado, fijaba las tarifas de servicios aéreos y controlaba el otorgamiento de rutas internacionales. Sin embargo, en 1989 se gestó una incipiente política de liberación tarifaria y en 1991 se celebró la V Conferencia Nacional de Aviación Comercial (CONAC), en la que se convino la apertura del mercado, el cese de la exclusividad en el transporte aéreo regional, la flexibilización tarifaria y de permisos para vuelos internacionales y el reconocimiento de los chárter como modalidad de servicio.
Al inicio de los años noventa, la Sociedade Anónima Empresa de Viação Aérea Rio Grandense (Varig) era la aerolínea más importante del país. Detentaba el cuasi-monopolio de rutas internacionales y operaba en las principales rutas domésticas. Competía principalmente con Transbrasil y Viação Aérea São Paulo (VASP), tras haber adquirido una participación mayoritaria en Cruzeiro do Sul. A pesar de su posición dominante, estaba siendo afectada por la congelación de tarifas y, aun cuando dicha medida cesó en 1991, la empresa ya había sufrido pérdidas de cerca de 2.000 millones de dólares.
Antiguas instalaciones de VASP.
Por aquel entonces, Varig detentaba el liderazgo a nivel sudamericano en términos de flota y destinos. Sin embargo, a medida que su parque de aeronaves y servicios se incrementaban, los pasivos se acumulaban progresivamente. En 1994 reportó pérdidas de 103 millones, por cuanto se designó un nuevo equipo gerencial y se adoptaron medidas tales como la suspensión rutas, el lanzamiento del programa de fidelidad “Smiles”, la adquisición del 49 por ciento de la uruguaya PLUNA (1995), la adopción de una nueva imagen corporativa (1996) y el ingreso en la alianza global Star Alliance (1997).
Asimismo, se racionalizó el personal, vendieron aviones y renegociaron los contratos, pero todo ello resultó ser insuficiente. Además, tuvo que hacer frente a factores coyunturales como la disparidad monetaria y la férrea competencia de nuevos operadores. Los reiterados cambios en su equipo directivo tampoco contribuyeron a resolver la crisis, por cuanto Varig culminó la década con una ostensible fragilidad administrativa y financiera.
La trayectoria de VASP fue similar en algunos aspectos. En 1990 adoptó nueva identidad corporativa y fue privatizada. Sus nuevos gestores privilegiaron la internacionalización y en 1992 se incorporaron trirreactores McDonnell Douglas MD-11, añadiendo operaciones regulares a Bruselas, Seúl y Los Ángeles. Al año siguiente comenzó a operar desde São Paulo a Miami y Nueva York, en tanto que en 1995 agregó Barcelona, Toronto y Zúrich. En América Latina adquirió acciones de Ecuatoriana de Aviación, Lloyd Aéreo Boliviano y TAN (Argentina) e integró las rutas de sus filiales sudamericanas con las propias en lo que denominó el VASP Air System.
Sin embargo, a pesar de la expansión de flota y rutas, también estuvo afectada por los mismos factores que incidieron sobre el transporte aéreo del país: disparidad cambiaria, congelamiento de tarifas, cargas fiscales, incremento de la competencia y presiones financieras. No pudo cumplir con sus obligaciones y en 1995 la Justicia brasileña dispuso el embargo de 11 aviones por la deuda que mantenía con el Banco del Estado de São Paulo. Asimismo, tuvo que devolver sus MD-11, lo cual trajo aparejado el desmantelamiento de sus rutas más lucrativas a fines del siglo.
Por su parte, Transbrasil inició la década como la tercera aerolínea más grande del país. Conocida por la calidad de sus servicios y las coloridas libreas de sus aviones, sacó partido de la ampliación del convenio bilateral con Estados Unidos para abrir rutas a Miami, Orlando y Washington en 1991. Precisaba internacionalizarse para obtener divisas del exterior, por cuanto procuró aviones de gran capacidad y fue la primera aerolínea sudamericana en operar el Boeing 767, inaugurando rutas a Estados Unidos y Europa.
A mediados de los noventa tenía la flota más moderna de Sudamérica, con 12 Boeing 737-300/-400 y 11 767-200/-300. Asimismo, contaba con el hangar de mantenimiento más grande en la región, en Brasilia. Sin embargo, las rutas internacionales que la empresa había comenzado a operar fueron deficitarias, con reducidos coeficientes de ocupación y las deudas se acumularon. En 1997 puso término a las actividades de su filial Aerobrasil.
Al año siguiente un nuevo equipo gerencial canceló rutas, adoptó una nueva identidad corporativa, reforzó los servicios domésticos e inició una operación conjunta con la portuguesa TAP hacia Lisboa. En 2000 suscribió un convenio de código compartido con su compatriota TAM, sondeando una plausible fusión. Sin embargo, sucesos de naturaleza operacional, así como la recuperación forzada de 5 737, contribuyeron a que ésta última desistiera de continuar con el acuerdo. La aerolínea llegó a finales de siglo con un endeudamiento que superaba los 400 millones de dólares y que no podía solventar.
Aviación regional, desregulación y nuevos operadores
A mediados de los años setenta, la respuesta del Gobierno federal a los pequeños mercados desatendidos por las aerolíneas troncales fue la de crear el Sistema de Transporte Aéreo Regional Integrado (SITAR). Tal iniciativa dividió al país en 5 áreas geográficas, en las que se designaron determinadas aerolíneas regionales para realizar actividades comerciales. Transportes Aéreos da Baçia Amazónica (TABA) fue la primera que recibió la concesión gubernamental.
La empresa realizó operaciones en las regiones Norte y Centro-Oeste con Embraer EMB-110 “Bandeirante”, Fairchild FH-227 (el Fokker F27 producido bajo licencia en Estados Unidos) y De Havilland of Canada “Dash 8-300”, constituyéndose en la primera aerolínea regional en operar vuelos internacionales, al inaugurar servicios a Guyana en 1992. Nordeste Linhas Aéreas Regionais fue la segunda de las concesionadas. En 1995 fue adquirida por Río Sul Serviços Aéreos Regionais (propiedad de la fundación controlada por Varig) y tuvo una flota integrada de EMB-110, EMB-120 “Brasilia”, Fokker 50 y 737-600.
Transportes Aéreos Regionais fue otra de las autorizadas por el SITAR. La empresa había sido constituida por Taxi Aéreo Marilia (TAM), que realizaba vuelos charter. Operó EMB-110 y F27 y en 1986 adquirió a VOTEC Serviços Aéreos Regionais (que también participaba en el SITAR con EMB-110 y F27), expandiendo su área de operaciones y cambiando su nombre por el de VOTEC Brasil Central Linhas Aéreas. En 1990, TAM y VOTEC operaron las rutas a modo de consorcio, por cuanto la matriz redenominó la operación conjunta como TAM (Transportes Aéreos Meridionais).
La quinta aerolínea del SITAR fue Rio Sul Serviços Aéreos Regionais. Con sede en Río de Janeiro, su flota estaba compuesta por EMB-120, Fokker F27 y 50 y 737-500, constituyéndose en la primera compañía sudamericana en emplear ese modelo. En 1992 las restricciones del SITAR fueron eliminadas y las aerolíneas pudieron expandir sus operaciones a otras regiones del país. Como resultado del proceso de desregulación gradual del mercado aerocomercial concebido en la V CONAC, algunas de las empresas existentes se fortalecieron a medida que se gestaban nuevas aerolíneas regulares.
Entre estas citamos a Fly, Interbrasil Star, Passaredo, Rico y Trip Linhas Aéreas; en las charter de pasajeros a Air Vias, BRA, Total Transair International y Viabrasil; y en las cargueras a Aerobrasil, BETA, Brasair, Brasil Transair, DIGEX, Itapemirim, Phoenix, Skymaster, TAF, TCB, TNT-Sava, Total Linhas Aéreas y VASPEX, por citar algunas. Las nuevas diversificaron significativamente la oferta de servicios aéreos.
Aunada a Pantanal Linhas Aéreas (que explotaba el novedoso puente aéreo entre Belo Horizonte y Río de Janeiro), TAM fue otra de las aerolíneas que lograron expandir sus operaciones a partir de la desregulación. Su célebre nivel de servicios tuvo su génesis en la autorización que recibió para operar la ruta Río de Janeiro/“Santos Dumont”-São Paulo/Congonhas, que debía realizarse con aviones turbohélices, pero la capacidad de sus F27 era mucho menor que la de los tetramotores Lockheed L-188 “Electra” de Varig, por cuanto resultaba inviable reducir la tarifa al mismo nivel que la cobrada por la competencia.
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Boeing 767-300ER de Varig. Foto: Antonio Camarasa
Esa disyuntiva determinó que optara por competir con un servicio diferenciado, en el cual se ofrecía comidas y bebidas a bordo, excelente puntualidad y una atención tan personalizada que, incluso, el propio presidente de TAM (comandante Rolim Adolfo Amaro) procuraba interrelacionarse con los pasajeros. El servicio diferenciado fue exitoso y se difundió y se mantuvo en la empresa como estandarte, con detalles como el embarque sobre alfombra roja, la bienvenida por altos ejecutivos o el comandante y la apertura comunicacional del líder de la empresa (Fale com o presidente) en la que instaba a los pasajeros a manifestar sus opiniones al más alto nivel.
En 1994 se inició la internacionalización con la creación de Aerolíneas Paraguayas y, posteriormente, con la adquisición de LAP, a la que denominó Transportes Aéreos del Mercosur (TAM Mercosur). En 1995, se lanzó la campaña “deme una idea y le daré un boleto”, por medio de la cual estimulaba a los pasajeros a dar ideas a la aerolínea a cambio de billetes gratuitos. En 1998 inauguró la ruta a Miami y al año siguiente São Paulo-París con Airbus A330. Al término de la década había logrado posicionarse como un actor de relevancia en el mercado de la aviación comercial del país.
El ocaso de las grandes aerolíneas
Los primeros diez años del nuevo siglo atestiguaron tanto el cierre de aerolíneas legendarias como el nacimiento de nuevos operadores. Durante este período también se promulgó la Ley 11.182 (septiembre de 2005) que creó la Agencia Nacional de Aviación Civil (ANAC) y consolidó aún más el proceso desregulatorio. En tanto que Transbrasil cesó operaciones en 2001, Varig y VASP continuaron realizando denodados esfuerzos por evitar la quiebra. En el caso de Varig, uno de tales esfuerzos fue la expansión de Varig Logística (Varig Log), que llegó a ser la aerolínea de carga más grande de Iberoamérica.
Boeing 727-100 de Transbrasil.
Otra medida fue dar independencia a su división de mantenimiento, Varig Engenharia e Manutenção (VEM) en 2001. Asimismo, también se abocó a renovar flota con Boeing 777-200 y 737-800, pero los sucesos del 11-S trastocaron todo plan de expansión. En medio de dicha coyuntura, suscribió un acuerdo de código compartido con TAM en 2003, pero la disparidad entre culturas corporativas determinó que cesara en pocos meses. En 2004, la empresa culminó un proceso de reestructuración, fusionando Nordeste y Río Sul e incrementando su flota a más de 120 aeronaves.
Durante ese año, incorporó 757-200 en rutas domésticas y se constituyó en la primera aerolínea latinoamericana en operar a China, en la ruta São Paulo-Munich-Beijing. A pesar de tales esfuerzos, no pudo superar la enorme carga de pasivos que arrastraba y en junio de 2005 acudió al Tribunal de Quiebras para solicitar la apertura de un proceso de reorganización empresarial. Una de las primeras medidas adoptadas por el síndico fue la de generar fondos mediante la enajenación de algunos de sus activos, disponiendo la venta de VEM y de Varig Log. Posteriormente, se realizaron 2 subastas por la integridad de la aerolínea, pero fueron declaradas desiertas.
Ante dicha situación, el Tribunal decidió realizar una partición de los activos y pasivos, asignándolos a dos entidades distintas: Nordeste Linhas Aéreas (conocida como “la antigua Varig”), que mantenía en su patrimonio el nombre comercial de la filial y el 49 por ciento de PLUNA; y VRG Linhas Aéreas, como la entidad (“la nueva Varig”) que aglutinaba los derechos de las marcas Varig y Rio Sul, además de los derechos de rutas, aeronaves de propiedad y el programa de fidelidad “Smiles”. En marzo de 2007 Gol adquirió VRG y, tras procurar operarla como una división internacional, decidió fusionar ambas marcas en 2008.
Por su parte, “la antigua Varig” intentó el relanzamiento de una nueva marca comercial, denominada Flex Linhas Aéreas, en 2007, pero no tuvo éxito y cesó operaciones en 2010. Por otra parte, en el caso de VASP, la pérdida de la flota capaz de realizar vuelos intercontinentales determinó que se desmantelara el VASP Air System en 2001. La empresa aún contaba con 30 aeronaves en propiedad y redujo sustancialmente sus tarifas para ganar cuota de mercado, pero su vetusta flota resultaba inadecuada para competir.
En 2004, la autoridad aeronáutica brasilera dispuso la suspensión de las operaciones de los 737-200, exigiendo verificaciones de mantenimiento. Ante la falta de flujo de capital se recurrió a canibalizar algunas de sus aeronaves y cancelar rutas, como la internacional a Buenos Aires. VASP realizó su última operación regular en enero de 2005, aunque su centro de mantenimiento continuó prestando servicios a terceras partes. En septiembre de 2008 la empresa se declaró en quiebra, poco después de que el principal proveedor de servicios aeroportuarios ocupara sus instalaciones.
Nueva generación de aerolíneas troncales
La gradual desaparición de las 3 principales aerolíneas del país dio lugar al fortalecimiento de operadores emergentes y la aparición de nuevos actores en el escenario. Tras la fusión entre VOTEC Brasil Central y TAM en el año 2000, el nombre de la matriz pasó a ser TAM Linhas Aéreas. La aerolínea ya contaba con significativa presencia en el ámbito doméstico, pero carecía de alcance internacional, por cuanto suscribió un acuerdo de integración con Varig en 2003 con miras a una plausible fusión.
Se procuró coordinar y suplementar las operaciones domésticas e internacionales, pero la diferencia entre tipos de aeronaves y políticas de servicio al cliente de ambas determinaron que el acuerdo se disolviera. Al no contar con las rutas internacionales operadas de manera conjunta, TAM incorporó 767-300 y 777-300, sumados a 2 MD-11, para trayectos de largas distancias, que progresivamente reemplazaron a sus A330. En 2006 cotizó por primera vez en la bolsa de valores de Nueva York y la expansión de sus actividades la hizo atractiva para otras aerolíneas de la región, como la chilena LAN Airlines, que propuso un acuerdo de fusión a fines del primer decenio.
Como resultado de los procesos de reestructuración de Rio Sul y Nordeste, los gestores de Oceanair apostaron por cubrir el nicho de mercado de la “ruta del petróleo” que tales aerolíneas habían dejado de operar. En 2002 obtuvo el permiso para vuelos regulares, incorporó EMB-120 y adoptó diversas estrategias de mercadeo. El esquema de pintura de sus aviones con llamativos colores y el lanzamiento de la ruta aérea más corta del país (entre los aeropuertos paulistas de Congonhas y Guarulhos) fueron curiosas estrategias de “marketing” para captar pasajeros.
En 2003, Oceanair pasó a formar parte del conglomerado empresarial del Grupo Synergy y al año siguiente ya contaba con 7 “Brasilia” y 3 Fokker 50, habiendo transportado cerca de 230.000 pasajeros en 6 estados del país. En 2005 incorporó birreactores Fokker 100, los cuales se comercialización como Mk-28 (una abreviatura “sui generis” de su designación técnica completa), a efectos de sortear la mala reputación que el avión tenía en el país por siniestrabilidad. Con ellos, y al cabo de tan solo dos años, amplió su presencia a 14 estados, llegando a tener una flota de 15 Fokker 100, con los que superó el millón de pasajeros transportados.
En 2007 contrató 2 767-300 y 1 757-200, con los cuales inauguró su primera ruta internacional: São Paulo-Ciudad de México. Su interrelación con Avianca fue acentuándose gradualmente mediante acuerdos de código conjunto, coordinación de itinerarios y compartición del programa de pasajeros frecuentes, hasta que, a inicios de 2010, la colombiana le otorgó a su par brasileña el derecho de usar la marca comercial, gestándose así la denominación coloquial de Avianca Brasil.
En 2000 se constituyó Gol Linhas Aéreas Inteligentes, una de las primeras “low cost” del país. Se estrenó el 15 de enero de 2001 entre Brasilia y São Paulo. En solo tres años y con 737NG llegó a transportar más de 11,5 millones de pasajeros. Aunado a la novedad de su modelo, introdujo innovaciones en múltiples áreas como la habilitación de ventas por teléfono móvil, la cotización en las bolsas del BOVESPA y NYSE, el lanzamiento de la “Cartão Voe Fácil” para compras de pasajes por Internet y la incorporación del 737 “Short Field Performance” para operar en pistas cortas. Su logro más importante fue la adquisición de VRG, que marcó el fin de una era.
Aviones de Gol en el aeropuerto de Santa Catarina.
Participación de múltiples nuevos operadores
Durante el primer decenio del siglo XXI se gestaron nuevos operadores regulares, tales como Air Minas, Cruiser, NATA, Puma Air, Sol y Webjet. Asimismo, el charter de pasajeros continuó expandiéndose por medio de empresas tales como Team Linhas Aéreas, mientras que el de carga fue también realizado por nuevas aerolíneas, como ABSA, Aerobrasil, Brasmex, Master Top, Río y Varig Log, por citar algunas, mientras que otras ya existentes, como ATA y SETE, se fortalecieron.
La génesis de la que actualmente es en una de las aerolíneas más grandes del país se originó a partir del pedido de aeronaves Embraer que ciertos financistas de la aerolínea BRA hicieron con anterioridad al cese de sus operaciones. A efectos de evitar ingentes pérdidas, los inversores estadounidenses contactaron con empresarios del sector y el reconocido fundador de Jet Blue vislumbró el potencial de hacer uso de tales aviones, fundando una nueva compañía brasileña.
La constitución de Azul Linhas Aéreas Brasileiras se dio en 2008 y trajo consigo cambios significativos en el transporte aéreo nacional. Incluso cuando la empresa aún se encontraba en formación, los ejecutivos a cargo del emprendimiento convocaron a un concurso público para votar por el nombre de la misma y entre las opciones “Samba” y Azul, ganó la segunda. La gran expectativa generada determinó que llegase a ser una de las aerolíneas más capitalizadas del mundo en el momento de su fundación, contando con fondos por más de 200 millones de dólares.
La tendencia de adoptar estrategias comerciales fuera de lo ortodoxo se vio reflejada en la elección de su base de operaciones en Campinas, así como en la estructura de su red de rutas. En tal sentido, Azul otorgó preferencia a los mercados regionales, dando inicio a sus operaciones el 15 de diciembre de 2008. Ofreció altos estándares de servicio con aviones nuevos, excelente atención a bordo y una trayectoria de puntualidad que captó las preferencias de los clientes.
Incluso antes de concluir su primer año de operaciones, ya había transportado más de 2 millones de pasajeros. El período comprendido entre 2011 y la actualidad se caracterizó tanto por el cese de aerolíneas prometedoras y la consolidación de la industria en 3 aerolíneas de gran tamaño. Asimismo, la pandemia global y los procesos de cuarentena y restricciones a las operaciones aéreas tuvieron gran incidencia sobre el mercado.
Cese y consolidación de operadores troncales
Oceanair inició el segundo decenio del siglo con interesantes proyecciones, recibiendo sus primeros aviones A319, A318 y A320. Con su marca comercial de Avianca Brasil, se enfocó a ofrecer un producto diferenciado, con un menor número de butacas para brindar mayor espacio entre asientos, además de servir alimentos y bebidas en todos sus vuelos. En julio de 2015 fue admitida en la Star Alliance y el Grupo Synergy anunció que iba unificarla al consorcio Avianca Holdings de Colombia. Se había convertido en el cuarto mayor operador de rutas troncales domésticas.
Pero existían procesos legales que involucraban al Grupo Synergy y las expectativas de ingresos no lograron cubrir los gastos de su expansión. A fines de 2017, un fallo judicial bloqueó la enajenación de activos, frustrándose la inversión que iba a realizar una de las mayores aerolíneas estadounidenses. En 2018, Oceanair incurrió en incumplimientos en el pago del arriendo de ciertas aeronaves, lo que originó la pérdida de parte de su flota y la suspensión de numerosos vuelos. La aerolínea se declaró en quiebra, justificándolo por la imposibilidad de atender el mercado por elevado endeudamiento y, en mayo de 2019, la ANAC suspendió su permiso de operaciones.
En agosto de 2010 se anunció la fusión entre LAN Airlines y TAM mediante la suscripción de un memorando de entendimiento. Al inicio de 2011 ya había un acuerdo vinculante, pero el proceso se prolongó por los exhaustivos análisis gubernamentales. Tras superar obstáculos y obtener las aprobaciones, en junio de 2012 LAN y TAM realizaron el canje de acciones que dio origen al “holding” de transporte aéreo más grande de Iberoamérica. Si bien la fusión ya se había concretado a nivel bursátil, hubo un proceso de transición, durante el cual ambas operaban con sus identidades originales, con cambios graduales hasta lograr la plena integración.
En agosto de 2015 se anunció la unificación de marcas y en el país operaría como LATAM Airlines Brasil. El primer vuelo con la nueva identidad comercial se realizó el 5 de mayo de 2016 en la ruta São Paulo-Santiago. En 2019, la filial ya operaba una extensa red de rutas internacionales con vuelos directos hacia África, América y Europa. En 2020, la pandemia determinó que LATAM Airlines tuviera que acogerse al Capítulo 11 de la Ley de Quiebras estadounidense, pero logró salir airosa del proceso en 2022, aunque su composición accionarial experimentó cambios significativos.
A mediados de 2011, Azul operaba en más de 35 destinos nacionales y para suplementarlos se fusionó con Trip, la regional que había logrado tener la mayor cuota de mercado en su segmento. Tras consolidar su presencia en el país, incursionó en vuelos internacionales con A330-200. En 2018 fortaleció su división Azul Cargo con 2 737-400F y en enero de 2020 adquirió la regional TwoFlex, que pasó a ser Azul Conecta y le permitió volar a pequeñas localidades y alimentar enlaces de aviones mayores. A mediados de 2023 contaba con la red de destinos más grande de Brasil y la flota más diversa del país, como A350, A330, A321, A320neo, “E-jet” y ATR 72.
Por otra parte, el segundo decenio fue positivo para Gol, comenzando por celebrar una alianza con la estadounidense Delta Air Lines, que incluyó expansión de códigos compartidos, reciprocidad entre los programas de viajeros frecuentes “SkyMiles” y “Smiles”, uso conjunto de oficinas y una inversión de 100 millones de dólares. Realizó un pedido de 70 Boeing 737 MAX y en 2015 modificó su imagen corporativa. La alianza con Delta culminó en 2020.
Al año siguiente adquirió una participación mayoritaria en MAP Linhas Aéreas, llegando a operar a 64 destinos en 2022. A mediados del año siguiente anunció la suscripción de un acuerdo con Avianca, por el cual se constituyó el Grupo Abra, un “holding” con sede en Londres. Sin embargo, Gol no pudo renegociar los pasivos que arrastraba y presentó una solicitud para acogerse al Capítulo 11 de la Ley de Quiebras estadounidense a inicios de 2024, para asegurar líneas de financiación y mantener sus operaciones.
Surgimiento de algunos operadores
Durante el segundo decenio se desaceleró la gestación de nuevos operadores. Algunas de las aerolíneas que surgieron fueron Sideral y Modern Transporte de Carga (Modern Logistics) en el rubro de transporte exclusivo de mercancías, así como Itapemirim Transportes Aéreos (ITA) y Nella Linhas Aereas de transporte de pasajeros. En mayo de 2023, el tráfico doméstico de pasajeros superó por primera vez el mismo del mes de 2019, previo a la pandemia, registrando 7,3 millones en vuelos nacionales (incremento del 3,3 por ciento), en tanto que la demanda de carga aérea continuaba experimentando uno de los mayores crecimientos de la región.
En medio de ese contexto, 2 de las aerolíneas cargueras de más reciente creación han sido Total Express y Levu Transporte Aéreo e Logística de Cargas. En marzo de 2024, la cuota de mercado del transporte de pasajeros se encontraba distribuida entre LATAM Airlines Brasil (41 por ciento), Azul (29,5) y Gol (29), entre otros operadores menores y regionales, a los cuales pretenden sumarse empresas como Avion Express Brasil y Andorinha Aviação Linhas Aéreas.
Durante el primer trimestre de 2024, la ANAC contabilizó 44,2 millones de pasajeros transportados en el mercado doméstico y 11,9 millones en el internacional, lo cual representa un incremento del 4,4 por ciento en el flujo interanual de pasajeros. Mientras, la carga aérea registró un incremento del 7,5 con respecto al año precedente, con un volumen de 658.900 ton. de mercancías transportadas. Tales cifras tienden a confirmar que el mercado del transporte aéreo se encuentra en alza y que el terreno es fértil para la llegada de múltiples operadores, así como para la expansión de los ya existentes en beneficio de la industria y del país.
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